fbpx
從貝佐斯給股東的 24 封信當中,我學到的事

分享者:Steve Wu —— Joy to Know 創始人

最近閱讀了亞馬遜創辦人傑夫.貝佐斯親著的《創造與漫想》(Invent & Wander)。這本書是收錄貝佐斯於1997年亞馬遜上市之後,到2021年他宣布卸任執行長前24封每年寫給投資者的信,以及過去對他的訪談與演講的文字稿。我自己讀完之後收穫滿滿,所以希望將我整理出來的重點與心得和大家交流。

首先,書名《創造與漫想》就已經道出了貝佐斯個人對亞馬遜的管理精隨。貝佐斯在2018年9月13日接受凱雷(Carlyle)投資集團創辦人魯賓斯坦(David Rubenstein),在華盛頓經濟俱樂部(Washington Economic Club)年會訪問時,他被問到成為世界首富會不會是他喜歡的頭銜?貝佐斯回答說:「我從沒有在意過公司的股價……即使是當全世界第二有錢人我也很開心。我更喜歡的頭銜是『貝佐斯,發明家』、『貝佐斯,創業者』、『貝佐斯,父親』,這樣的頭銜對我而言有意義的多了。」而這個「發明家」、「創業者」的精神,是他在經營亞馬遜時,心心念念、確保能刻入到整間公司的DNA當中。

另外,在他於2018年致股東信中寫下:「明白成功之道在於反覆修正:發明、推出、重新發明、重新推出、從頭來過、調整心態、再來一次,如此反覆執行。他們知道成功絕非一條路走到底。」(p202)

2020年最後一封由他書寫的致股東信裡,貝佐斯提到:「如果你想在事業上(實際是生活中)獲得成功,創造勝於消耗是不二法門。你應該要把目標放在和你互動的每一個人身上,為他們創造價值。若一家公司不能為所觸及的人創造價值,即便表面上看起來成功,也無法長久,注定被淘汰。」(p225),我認為這就是書名所揭示「創造」的部分。

貝佐斯在好多封致股東信裡提到亞馬遜幾大業務支柱,例如尊榮會員制Amazon Prime、亞馬遜市集Amazon Market、亞馬遜雲端服務AWS等,都是「漫想」所得到的結果。在2018年的致股東信當中,貝佐斯指出:「但漫想並非漫遊、閑晃,你會受預感、本能、直覺、好奇心的指引,其力量來自深信值得用一點混亂和偏離去找出方向,為顧客謀求更大利益。漫想能與效率抗衡,你兩者都要運用。而驚人的大發現,也就是『非線性』成就往往來自漫想。」(p202),而這就是書名所揭示「漫想」的部分。

誠如先前提到的,這是一本收錄信件與訪談、演講稿的文集。有別於學者的著作充滿理論與術語,這本書相當淺顯易讀。我的重點會放在幾項我整理出來的重要概念。為什麼重要?首先,這些概念是在這24封信裡幾乎於每一封信中都被他不厭其煩地強調。再來,分析與整理貝佐斯提出來的這些點,能清晰歸納出亞馬遜成功的營運模式與成長飛輪。以下是我的重點分享。

首先,亞馬遜堅持,專心一意的將熱情投注在顧客上。這一點讓亞馬遜被譽為「地球上最以顧客為中心的公司」。貝佐斯在共24封致股東信當中,超過20封以上都會在信中向投資者傳遞這個理念與堅持。他堅持到什麼程度呢?他用這個指標來評估合作夥伴甚至併購的對象。他在1999年致股東信(p59)提到:「有一點值得強調:我們在挑選夥伴時最重視一項條件,就是合作對象的顧客體驗品質,我們不會與無法像我們這樣對服務顧客抱持熱情的公司合作。我們偏好這樣的合作關係,因為顧客和我們合作的對象都會感到滿意,我們可以獲得可觀的利潤,讓股東也感到滿意,開創雙贏。」

貝佐斯在2008年致股東信中提到:「重視長遠導向和顧客優先,兩者密切相關。如果我們可以找出顧客的需求,進而深信那是有意義和經得起時間考驗的需求,那麼採用這樣的做事方式,會讓我們付出耐心,以數年的時光,找出解決方案。我們可以從顧客需求『往回推』現在該做什麼,這是逆向工作法(working backwards),相比技能導向法(skills-forward)則是從已知能力出發,試圖推動商機。技能導向法是:『我們很擅長做X。我們還能用X做到什麼?』這是實用且能受益的經營方式。但若僅僅使用這項技能,那公司就永遠不會有開發新技能的動力。而且,現有技能終究會越來越過時。逆向工作法通常會要求我們學習新技能、施展新長出來的肌肉,不在意剛踏出前幾步時有多麼不自在和憋手憋腳。」(p99-p100)

2013年致股東信,貝佐斯特別以「WOW!」做為標題,他說:「全世界的亞瑪遜人讓商品和服務變得更棒,超越預期或必須做到的程度,他們運用長期思維、在既有的事物上重新創造,讓顧客驚喜得發出『哇』。」(p124)之後,他在2016年致股東信中詳細闡述:「以顧客為中心的做法有許多益處,但最大的優點在於:顧客總是感到不滿足,這樣的不滿既美好又令人驚奇,即使他們表示滿意、公司業績很好,顧客還是不會滿足的。即使顧客自己還不清楚,他們想要的其實是更好的東西,當你渴望討顧客歡心,你就會燃起一股為他們創造新事物的動力。從來沒有顧客要求亞馬遜打造尊榮會員制,但結果證明他們確實想要這項服務,這一類的例子,我可以說出很多個。

想要維持在第一天,你必須有耐心地實驗、接受失敗、埋下種子、保護幼苗,並在看見顧客滿意時加碼。擁有為顧客著想的文化,才能打造適合發展這些原則的條件。」(p176)

書中有大量亞馬遜如何堅持以顧客為中心的例子,有興趣的朋友可以細讀;而我也建議各位可以去體驗一下亞馬遜的服務。不論是當個買家在上面購物、成為亞馬遜市集的供應商在上面賣商品、或是使用AWS的服務,來驗證此事是否為真。

第二個重點是亞馬遜的經營只從長期主義出發。艾薩克斯認為,「貝佐斯的成功來自始終著眼於長期,為了成長放棄眼前利潤,在與競爭者交鋒甚至是與同事相處時能堅守原則,有時甚至是做到殘酷無情的地步。」(p22 )1998年是亞馬遜上市第二年,當時的規模與營業額與現在根本無法同日耳語。即使在規模還小的情形下,貝佐斯於當年的致股東信裡寫到:「這封信中最重要的一件事,已在去年的股東信詳細提過,也就是亞馬遜採取長遠的投資方式。由於今年有非常多新股東加入(我們去年大約印製一萬三千封股東信,今年印了二十多萬封),信末會附上去年的股東信,敬請閱讀標題為『全都是為長期發展設想』一節,你或許會想讀兩遍,以便確定亞馬遜是不是你想要投資的公司類型。如前封股東信所述,我們不會聲稱這是『正確的』投資哲學,但那是我們的理念!」(p52)

在2012年致股東信中,他告訴投資者:「對我來說,以勉強及時的方式不斷改進,不過是小聰明,在我們所處的變化快速世界風險太高。我認為更根本的做法是要靠長遠思維,才能創造奇蹟。超前取悅消費者能夠贏得其信任,這也將贏得他們的更多生意,包括在新商業場域也是如此。採取長遠觀點,就能讓消費者和股東的利益並駕齊驅。」(p122-p123)

再一次,貝佐斯於2015年致股東信中強調:「這個文化非常看重少數幾項原則,以此為行事信念。我要說的就是:以顧客為中心而非過度在乎競爭對手、熱衷發明與開拓創新、願意失敗、有長期思維的耐心,以及在工作中以卓越經營為傲。」(p159)

書中提到一個小故事我認為很有啟發。2000年美國股市網路泡沫破滅,需多網路公司包括亞馬遜都遭受到很大的打擊,很多公司倒閉,或是股價被無情的腰斬再腰斬。那一年亞馬遜的股價從原本一股破百元美金掉到六美金。他在當年連同一些網路公司的創業者,上NBC的黃金新聞節目《NBC晚間新聞》接受主持人湯姆·布羅考(Tom Brokaw)的訪問。布羅考問:「貝佐斯先生,你會拚『利潤』(profit)的英文嗎?」主持人想要藉這句話來凸顯亞馬遜公司雖然在成長,卻大量流失金錢。貝佐斯回答:「當然會,P、R、O、P、H、E、T(prophet是先知的意思,與profit利潤同音)。」當時一股六美金的亞馬遜,2020年股價飆到史上最高的 3,552.25 美元,市值成長 7,100 億美元,穩坐全球市值最高的科技公司 Top3。這不代表他如同「先知」般具有先見之明,而是堅持擁抱長期主義所創造出來的成果。

第三個我想分享的是營運模式。亞馬遜最引人稱道的營運模式就是「飛輪效應」(flywheel effect)。暢銷作家、同時也是知名企管大師柯林斯(Jim Collins)曾經於2001年受邀到亞馬遜講述他著名的「飛輪效應」理論。柯林斯在經典著作《從A到A+》中,提出組織變革的「飛輪效應」。他將變革形容為推動巨輪,一開始得花費龐大力氣才能推動一吋,但只要繼續施力,隨著輪子開始滾動,速度將愈來愈快。也就是說,每一次施加在輪子上的力量,都是為下一圈轉動累積更多動能;前面所花的努力,都將在未來產生相乘效果。

貝佐斯和團隊找出亞馬遜的飛輪,並全心全意為顧客降低成本和提升服務。在亞馬遜的飛輪上,首先就是降低顧客的成本。透過降低成本,亞馬遜帶動了網站的瀏覽人次,吸引更多想得到亞馬遜平臺流量的第三方賣家,進而為亞馬遜創造更多收益。這樣一來可以創造出規模經濟,更有助於幫顧客進一步降低成本,如此又能吸引更多顧客。這個循環很完整。貝佐斯非常了解其中的關聯,知道如果能讓員工把心力放在這些元素上─—流量、賣家、選擇、顧客體驗─就能在飛輪的每一個位置施予更多動力,讓整個系統不斷循環成長。

同時為了讓亞馬遜加速前進,貝佐斯了解必須透過創新,不斷讓飛輪的各項元素能與時俱進。因此,亞馬遜人必須發揮創意思考,不斷自我挑戰能在飛輪的架構裡做出什麼創舉,或不一樣的事情,來滿足顧客並且吸引更多第三方賣家的加入。

會員制、賣家平台、雲端服務是亞馬遜三大核心業務,而且互為影響。會員制系統使得亞馬遜會員能以更低廉的售價買到商品。當會員需求增加,平台上的賣家也會擴增,如此讓亞馬遜具備足夠籌碼與供應商議價,換取更低的價格。亞馬遜平台上的使用者數量的不斷增長,同時也會提升亞馬遜雲端服務的使用規模。最終,低廉的賣家價格吸引更多會員近來消費,賣家則因為消費者數量上升不斷加入,在使用情況越來越大量的情況下,亞馬遜雲服務就會不斷擴張。亞馬遜的這三個主要業務,像緊密接合的齒輪般環環相扣、互相影響、互相成長,推動這個快速運轉的巨大成長飛輪。

所以,如果從實用的角度來看這本書,最大的收穫就是讓我們省思如何找出我們事業的成長飛輪,並且在經營當中無時無刻為強化飛輪效應而努力。

分享完這三點,我還有一些個人的心得想跟大家交流。我個人認為有兩件事是貝佐斯很重要的思考邏輯:
🚩第一性原理(First Principle)
🚩變與不變

第一性原理核心的意涵是從頭開始計算,只採用最基本核心的事實,然後根據此事實推論,創造出新的價值。特斯拉的創辦人Elon Musk曾說:「我會運用『第一性原理』思維而不是『類比』思維去思考問題。在日常生活中,人總是傾向於比較——別人已經做過了或者正在做這件事情,我們也就去做。這樣的結果只能產生細小的疊代發展。『第一性原理』的思考方式是用物理學的角度看待世界的方法,也就是說一層層剝開事物的表象,看到裏面的本質,然後再從本質一層層往上走。」這個原則讓馬斯克跳脫電動車只能像是高爾夫球車的應用場景,開創出今天全球市值最高的汽車公司特斯拉;讓奈飛Netflex開創出全球最大的訂閱制影音串流平台;我認為這也是貝佐斯在經營亞馬遜時能專注在創造與漫想的底層邏輯。

另外,貝佐斯能看清且掌握好「變」與「不變」。
🚩「變」是什麼?
🚩新科技新技術新應用;尤其是會提升顧客體驗的科技與技術。
🚩新政策與新法規;尤其是會對營運模式造成促進或抑制。
🚩「不變」是什麼?
🚩深受顧客重視的是低廉價格、豐富選項、快速和便利的配送
🚩專注於長遠導向和顧客優先、對服務顧客抱持熱情、提高每股自由現金流與投入資本的報酬率

從他創業以來,貝佐斯真正關注的都是在解決問題,而非把注意力放在個人財富的累積上。他在一開始提到的訪問中說到:「亞馬遜的市值約為一兆美元,我擁有16%的股份。這代表過去這20年來我們為其他人創造了八千四百億美元的財富。從財富的角度我們為其他人創造了八千四百億美元的財富。這很棒,也應該是這個樣子。我非常確信創業者的能力、資本主義、以及自由市場,是為了解決這個世界上很多的問題。不是全部的問題,但可以是很多的問題。」這就是他的眼界與格局。

他不只洞燭機先,甚至搶先在客戶都還沒發現自己有這個需求時,把需求創造出來。他專注,並且超越競爭對手至少三年以上。他說:「試想一下:身為一位高階主管,人家花錢請你來做的是什麼?身為一位高階主管,人家花錢請你來做的是做出少量但高品質的決策。你的工作不是每天做數以千計的決策。」

接著更進一步闡釋:「所有我們的高階主管都以和我相同的方式運作。他們在未來工作,他們生活在未來。沒有一個向我報告的人應該只專注在這個季度的事情上。……有時候我,我們有個擁有好成績的季度法說會,華爾街喜歡我們的季度成果。我會被人叫住並且恭喜我,而我會跟他說謝謝。但我真正在想的是這個季度是三年前規劃的。現在我在著手規劃的季度將在2021年實現。這是你真的該做的,大約超前兩三年。」

我想分享他在2021年最後一封由他執筆的致股東信的結尾,來做為今天結束前給我們的省思。貝佐斯寫下:「寫給每一位展信者:要仁慈、要獨特、要創造勝於消耗,還有,永遠、永遠、永遠別讓宇宙把你融入周圍環境變得無異於眾生。

今天,仍然是第一天。」(p237)

希望你們都能和我一樣深受貝佐斯的啟發!

免費電子書索取:浪費時間的20種狀況

感謝您的索取,我們立即發送電子書下載連結給您,也請留意您的垃圾信件,以確保有收到Email,謝謝!