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《跑出全世界的人:NIKE創辦人菲爾・奈特夢想路上的勇氣與初心》給我的啟發

分享者:Steve Wu 創始人

隨著這個世界不確定性與日俱增,危機發生的頻率、影響的範圍、以及嚴重程度,無法與過去確定性高的時代同日而語。雖然常常有人提到「危機就是轉機」,然而沒有因應之道,這句話就只是事情發生後用來安慰自己或別人的話語,實質上的幫助並不大。

前幾週領英 Linked In 共同創辦人李德.霍夫曼(Reid Hoffman)在他的 Podcast 節目《規模大師》(Masters of Scale)訪問了前杜邦公司執行長、現任 3D 列印獨角獸公司 Carbon 執行長艾倫.庫爾曼(Ellen Kullman),請教她如何在危機時接任這兩家公司的 CEO,分別帶領他們度過危機逆勢成長。艾倫.庫爾曼所揭示的四大原則,非常值得我們深思與學習。

艾倫.庫爾曼在杜邦服務了 20 年之後,總算如願接任這家在全球擁有優良形象、百年企業的執行長。但是那一年是 2008 年,正式金融危機席捲全球的時候。她在受訪時形容當時的慘況,稱杜邦的業務呈現「自由落體」般的下滑。然而杜邦在她的創新策略與領導下,不僅安然度過危機,更為這家老牌企業開啟了新的發展方向。

2019 年 11 月,自杜邦退休的她接掌了 3D 列印新創公司 Carbon 的執行長。幾個月之後,Covid-19 的疫情席捲全球。面對這個對全球商業帶來重創的危機,艾倫.庫爾曼立即採取因應措施,將該公司特殊的 3D 打印技術全力支援醫療防護器具的生產製造,不僅支援了當時醫療器材吃緊的美國醫護人員,也為公司帶來讚譽和新的商機。

在訪談當中,李德.霍夫曼將艾倫.庫爾曼的危機管理總結成四大原則:

原則一:聚焦在可以控制的區域

艾倫.庫爾曼表示,在發展的道路上有順境也有逆境,然而從她個人的學習與經驗,她得出了一個道理,並且成為日後她個人的座右銘:聚焦在可以控制的區域。這個世界總是會朝你丟出變化球,但問題是你打算如何應對?當你對自己的工作、狀況、事業越了解,危機來臨時你就越能聚焦在那些你總是可以控制的區域,然後逐步的提升與改善;而不是如驚弓之鳥,落入危機發生時最大的危險:進退維谷。

很多人遇到危機時常常會像全身癱瘓般,「天啊,天都快塌了,我不知道該怎麼辦?!」這時候最好的解方就是找到有什麼區域、事情是你可以控制的,就算是一點點都行。瞭解這些事情是否對現在的狀況有幫助,然後讓自己與團隊聚焦在這些事情或區域上。

原則二:創造屬於自己的成長軌跡

艾倫.庫爾曼觀察到人們真的會相信危機過後一切都可以回歸常軌,然而事實並非如此。因此,如何創造出屬於自己的成長軌跡就顯得格外重要。尤其對組織來說,這正是思考接下來該如何調整、因應、投資,為接下來的成長做足準備的最佳時機。就像牌局一般,贏家總是主動出擊,而不會看著自己手上的牌被動因應。也正因為可以如此佈局,危機才會是轉機。

當然,設定清晰且詳細的目標,對於創造成長軌跡是非常重要的。當組織有了明確的目標時,就容易調和所有的資源與團隊努力的方向;同時也容易檢核執行的成果。例如目前的努力方向完全達不到目標,所以該回頭重新調整;或是 50% 是有效的,那就檢討並修正另外的 50%。艾倫.庫爾曼舉了一個例子,她知道當時所屬的產業正歷經快速轉變,而且不可能再回到金融風暴前的狀況。為了生存,杜邦需要精簡組織。在金融風暴的衝擊之下,杜邦裁撤了 8% 的員工。她進一步檢視裁員的名單,發現裁掉的都是經理級以下的員工。艾倫認為當時杜邦的組織架構太複雜,無法快速因應危機過後的變局。因此她大膽的要求資深且高階的管理階層必須精簡 50% 的人力。為什麼是 50%?因為如果是精簡 10%-15%,硬湊一下或許可以達標。但是這個「硬湊」的概念還是在原本的思考框架當中,沒有突破。但是 50% 是怎麼樣都「硬湊」不起來的,所以管理層得突破固有的思考方式,找出有創意的解決方案。過程中勢必遇到很多反對或抗拒,然而艾倫堅定的要求執行,最終達成 50% 精簡計畫。她並沒有裁掉 50% 高階主管,而是藉由這個大膽的策略,讓這些人跳脫思考框架,為杜邦打造一個更能快速回應市場變化的精簡組織。

原則三:不斷溝通

每天給出與接受清晰且經常性的溝通,是每一個優秀領導者的標記。尤其是在危機發生時,情勢天天都在改變,每個快速的變動與轉折需要更多的溝通。當艾倫.庫爾曼接任 Carbon 執行長之後,這家矽谷新創公司原本的步調就快過製造業的杜邦;疫情之後整個經營的亂度更是破表,尤其大部分的員工都必須在家工作,管理難度大幅增加。為了因應這樣的狀況,她設置了名為「站立會議」(standup meeting,站著開會所以不會開很長時間)的機制。當然不是大家真的站著開會,因為當時每個人都在家工作。這個會議是每天召開,時間不長但是得全員參加。重點就是增加溝通的頻率,快速的讓全體員工知道目前的狀況、最新的改變,更重要的是每位同事是否安好。

艾倫提到,過去她在杜邦時一件事情得講 15 次,人們才會開始相信她是認真的。畢竟在她擔任執行長時,杜邦已經是有 215 年歷史的企業。這些「見多識廣」的員工似乎並不相信新的事物一定就是好的。為了讓員工接受改變、朝同一個方向前進,經常且堅持溝通是非常重要的,當然傾聽也是。

原則四:為使命注入榮譽感

在面對危機時,對自己使命的榮譽感會激發達成使命的熱情。在疫情期間,美國醫療設備嚴重缺乏,造成第一線的醫護人員暴露在極端的風險之中。由於醫療器材的供應準備時間較長,而且還有相關認證的問題,傳統的供應根本緩不濟急。艾倫.庫爾曼所帶領的 3D 列印公司,可以快速的列印出所需的醫療器材。雖然這的確是危機帶來的商機,但是艾倫灌輸給團隊的卻是拯救生命這樣的使命感。 正如同在杜邦任職時一樣,杜邦的員工對於這家成立兩百多年、很多當時發明的東西都還存在於市場上,是有強烈的使命與榮譽感。例如防彈材質的 Kevlar 以及防火材料的 Nomex,都是能拯救生命的發明。所以當危機來襲,領導者如果可以再度讓員工聚焦在這些偉大的使命與榮光,就能帶給員工希望。讓他們理解自己的工作是非常有價值的,這個榮譽感與使命感,會編織出強過 Kevlar 的韌性、Nomex 耐受度,一起挺過危機而浴火重生。

以上四項原則對我相當有啟發,希望對你也有幫助。