分享者：Steve Wu 創始人

這裡有一個場景。因應疫情解封，三五好友請你規劃一場久違的旅遊，這時候你會怎麼規劃呢？

大多數的人或許會這樣做：
算算年假可以請幾天，抓一抓大概每個人的預算，然後找個大家都想去的國家或地點，然後盤算是要參加旅行團、或是機加酒的自助行程。之後按階段開始作業，過程中有可能遇到什麼問題，然後再討論如何解決。

這樣的計畫看起來沒什麼問題，思慮也算周全。然而，這樣做出的計畫，算得上是一個好計畫嗎？

這時候我們換成另一個場景：
你接到同樣的邀約，請你規劃一場久違的旅遊。你先找大家一起聚餐，席間你問大家：「我們這群好朋友很久沒有出去玩了。明年我們都進入 40 歲這個新的人生階段，可不可以請大家告訴我，你希望這趟旅程能帶給你什麼？在未來的人生當中，當你回顧這趟旅程，你會想要怎麼告訴你的小孩或晚輩呢？」

於是，大家在酒酣耳熱之際高談闊論，最終決定來場波瀾壯闊的南極之旅。所以你就依此開始往回推算，從極地探險、破冰船、智利摩托車騎行等。相較於前一個計劃，這個計劃是不是在你的人生當中，會留下一個為人津津樂道的記憶？

當然，我想提的並不是旅遊規畫該怎麼做，而是向你介紹「以終為始」這個在做計劃時，影響計畫成敗的關鍵思維。這是著名的成功學大師史提芬．柯維在《高效人士的七個習慣》中提到的第二個習慣。

顧名思義，這個習慣講的是：
先在腦海裡醞釀，然後進行實質創造，換句話說，就是想清楚了目標，然後努力實現之。雖然柯維主要談的是人生的最終期許，然而這個習慣的建立，對於做計劃並確保能始計畫實現，具有非常關鍵的影響力。

一般有主持過一些專案經驗的人，習慣做計劃的方法，通常會說：
首先要先組建一個團隊，先找到人，然後再思考所有的事情該如何按步就班來進行；設想過程中可能會遇到什麼問題，該怎麼去解決等。

這種從起點出發，然後一步一步朝「終點」前進的方式，會遭遇到的最大風險，要不計畫走不到終點，要不就是走到與原先設想不一樣的地方。這也說明了多數的企業、部門、或個人，每年耗費大量的精力做計劃，但能夠成功的計畫為數不多。

更嚴重的是，因為大部分的計畫都落不了地，所以養成了主事者/團隊成員的這種「計畫趕不上變化，變化趕不上老闆的一句話」，對長期經營而言極具傷害的心態。

舉個例子：
過去我曾親自參與的太陽能新創公司，公司的決策層投入這個領域的想法與心態是「這是一個好的投資機會」，並且希望短期就能夠透過資本操作讓這個新事業上市上櫃。

於是從集團中各個事業部拉人員近來組成團隊，找到技術含量相對低的整廠輸出統包技術（turnkey solution），然後按照設備廠做出來的產品路線圖(Product Roadmap) 便開始要求業務單位向外爭取合作專案。

由於整個團隊對新公司於成功時（終點）沒有任何具體的概念，過程中各單位都忙於解決眼前出現的技術、資金、業務等問題，期間又發生中國企業靠著政府強大補貼，以不合理的低價攔胡客戶訂單，光是處理這些過程中的突發狀況早就讓經營團隊疲於奔命。終於在虧損拉大難以弭補下，這個新創事業停擺，成為集團另一個燙手山芋。

「以終為始」的計畫該怎麼做呢？

我們來看以下的例子：
假定你在汽車產業，公司要進行新款汽車的全球首發。這時候身為公司CEO的你，在首發會上，你開始為大眾介紹公司的這款新車。你向台下的媒體與消費者介紹：「其他品牌的同級車，以年輕人為目標，注重運動性能和操控。我們不是，我們這款車，是專為新中產階級且有小孩的家庭打造的。我們不再重視傳統汽車的屬性，而是要營造所謂的『行動數位起居室』。」

為了達到這設定出來的定位差異，我們該採取什麼樣的關鍵路徑來實現差異化呢？於是團隊開始研究並找到「新中產階級且有小孩的家庭」最看重的是什麼：大空間、建置於車內豐富的數位娛樂設施、像家一般溫馨氛圍的內裝等，來滿足一家人個性化的生活娛樂場景。

接下來，團隊便開始針對這些差異化的功能，思考現階段公司的技術能力是否能夠實現？

接著盤點團隊手上的資源：
包括人力、預算、技術、老闆的背書等等。當發展到此，計畫的「骨架」也就成型了。未來的專案工作要圍繞哪些重點，手裡的資源要向哪裡去集中，就可以從這一點展開。

計畫的本質，是盤點專案資源的過程。

所以當我們開啟一個專案之前，先不要著急馬上深入細節，而是讓自己能站在終局，從「以終為始」的角度來定義出各項關鍵任務，協助我們在過程中做出資源的取捨。

雖然前期構想、規劃目標的確需要耗費心神，然而當確定好之後，執行起來反而能後發先至。

反之，沒有先想好終局，而是先做再說、邊走遍看。
就像你設法走出一大片草原，卻選擇直接不管路線，悶著頭努力往前衝，很有可能會走進荊棘、跌路沼澤中。

以終為始，會讓我們更容易做出正確的選擇；而作對選擇，往往比努力更能讓計畫成真。