我當過三年的高階主管，五年的執行長，管理過一家60個人的公司，我的下一級主管有三位，三位主管下方又各有三位主管，然後是一般員工（或是初階主管）。這家公司是從25、26人成長到60人的，所以我想我經歷過的一些考驗，是可以給大家當作參考的。
當我擔任執行長工作的時候，有很多來自四面八方的考驗，有國際管理單位的要求、有跨單位的協調合作、有來自內、外部的混亂等等，這些考驗，點滴在心頭，想說今天發個文，跟大家分享一下，我覺得身為領導者，幾個很重要的點。這些點做好，你會發現，公司會隨著你的處理，整體士氣、產值往上，很明顯。
我覺得身為一個執行長，很重要的第一點是，就是記得自己是最高主管，是這家公司的穩定端點，所有一切的好壞，都會是從這個領導者出發的。所以自己的一言一行，很重要、也非常有威力，所以決不輕易地附和任何一個人的說法，即便他是你的下一個層級的主管（但是，這是指決策或是指導的部分，不是員工做得好的時候，也不鼓勵他。不是的喔！員工做得好～要大大的讚美）
有時候，會有下屬，想要來尋求你的支持，或許是想要拉攏你來一起罵另外一個人、或是想要你特別可以站在他那邊的立場。一旦你多說兩句，例如：對啊，為什麼他這樣做，很糟…或是，我一定是支持你的…，就很可能被下屬，拿來當令箭，到處用，這樣很危險，因為他所報告的，不一定是完整的。
所以，好一點的做法是，詢問這個人更多資料，然後讓他知道，你會再去了解一下狀況，再回覆給他。絕對不要在沒有完整資料之下，急著做回應或是去答應一些事情。等你有完整資料，再去回應，效果通常比急著給回答好得多，而且也會讓部屬知道，你會嚴正的看待每一個決策。
再者，當下屬的下屬來找你問問題的時候，怎麼做？我常會遇到急著想要處理問題的下屬，他們『知道』我是最後決策者，覺得來問我『比較快』，覺得也『比較有用』。這時候～～得先千萬別回答這個下屬，千萬不要。
這樣會造成四個壞處：
1. 你的下屬（這個人的主管）陷入為難的情況，他可能還有考量，但是已經來不及表達了，因為執行長已經說好了。
2. 會讓這個下屬，沒有權責。因為好壞，執行長都說了，他其實就很像虛設的，這樣對管理運作來說，是很危險的。
3. 你會變成在做你下屬的工作，他不需要擔責任，變成你需要，你會變小，變成處在他的職位，。
4. 下屬的下屬，這個基層人員，太接近權力頂端，很容易可以說話影響到最高主管的話，很容易，會讓整個公司很危險，讓這個最高主管用最基層的眼界來做決策。
以上，如果，每個人都是超級優秀，超級知道自己的職責，而且都會做『對』決定的話，那麼扁平化的管理，是沒有問題的，但問題是，事情就不是如我們所想的那樣。大部分的人，能力不同，所以會擔任不同的職責，而一個層級、一個層級的管理，也會讓每個層級都用多一點廣度來思考行動方針，是否能協助公司擴展，所以管理有其必要性。今天先跟大家分享到這邊～續集再跟大家分享其他要注意的點～
