領英（Linkedin）創辦人李德．霍夫曼（Reid Hoffman）於他主持的播客（Podcast）節目〈規模大師〉（Masters of Scale）提到了矽谷快速行動的不傳之密—OODA循環（OODA Loop）。為何這個聽起來像繞口令的字詞，被為數眾多的高科技公司奉為管理圭臬？對於希望在商業界成功的朋友而言，這絕對會是個值得探討的主題。
OODA循環（英語：OODA loop），也被稱為柏伊德循環（Boyd cycle）。這是由美國空軍上校約翰．柏伊德（John Boyd）提出的決策方法。最早應用於戰鬥機飛行員的訓練，作為交戰程序之一，進而成為軍事戰略的一部份。近年來更被廣泛應用於商業管理與策略規劃等領域。
OODA由以下四個英文字詞的縮寫組成，並且是一個反覆進行的循環：
O（Observe）觀察
O（Orient）定位
D（Decide）決定
A（Act）行動
兩軍交戰，勝負往往取決於敵我決策循環過程的快慢。在空戰武裝衝突中，哪一方能更快完成OODA循環；也就是更快、更好地完成「觀察-定位-決策-行動」的循環過程，將決定飛行員的生存與否；更有甚者，決定了誰是最後贏家的關鍵。所以OODA循環的精髓正是「快速行動」以及「立即反饋修正」。
然而現今商業上的競爭，相較於戰場中的攻城掠地，其殺伐決斷與分秒必爭的程度絕對毫不遜色。這也是為什麼會有「商戰」、「商場如戰場」等這類的說法。因此，原本用於作戰的OODA循環理論，也適用於現今商戰策劃的實務應用。這也是為什麼矽谷的新創公司以及中國的互聯網巨頭如BAT（Badu百度、Alibaba阿里巴巴、Tencent騰訊）等都積極擁抱這個決策管理模式的原因。而騰訊的創辦人馬化騰所提出的「小步快跑，快速疊代」，更是OODA循環的最佳註解。
OODA循環應用在商業策略時，可分為以下四個步驟：
第一個步驟為「觀察」：透過對企業所處的外部大環境；例如趨勢走向、產業現況、消費者行為、競爭者策略等的觀察，蒐集情報並進行分析。
第二個步驟為「定位」：根據所觀察、蒐集到的情報，進行總體狀況分析與研判，發展出策略規劃前的假設，並依此提出可行的商業模式。
第三個步驟為「決策」：根據定位階段所做的研判、假設、與模型，制定企劃的目標與方針，並決定重要的策略與達成策略所需的戰術規劃。
第四個步驟為「行動」：將企業決策落實於行動計畫，並按執行計畫進行執行與監控等活動。
先前我們已經提到OODA循環的精髓除了「快速行動」之外，另一個重點就是「立即反饋修正」。由於環境隨時在變化，所以執行時必須將監控、觀測的結果反饋於「觀察」階段，重新進行OODA。透過一次又一次的反饋、重新觀察、再次定位、決定、然後行動的循環操作，決策更能符合現實的狀況；行動便可有效的達到預期的效果。
網路電子支付的開創者PayPal成功，正是善用OODA循環的最佳例證。PayPal團隊能迅速完成觀察、定位、決策與行動，以此勝過資金雄厚的大型競爭對手。
PayPal在創業之初，觀察到線上支付平台Dotbank.com提供註冊獎金，用戶每找一位朋友確實註冊就能獲得十美元獎金， PayPal了解到以獎金做為誘因會是很有效的做法，因此決定並於一星期內提出加碼的作法，用戶不用找到朋友確實註冊，光是提出註冊邀請就有十元獎金可拿。這種獎金成為很強的誘因。
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eBay原本打算扶植Billpoint來對抗PayPal。然而PayPal在這場激烈的競爭當中，不斷使用OODA循環觀察每一個環節的變化，並且對自己的資源與處境做好定位；同時以此快速決策，迅速行動。在不斷重複這個循環之下，PayPal以小兵之姿在之後的每場戰役不斷擊敗資源雄厚的eBay/Billpoint聯軍。即使於2000年網路面臨泡沫化時，PayPal仍在2001年第一季首次獲利。當年矽谷一間間網路公司關門大吉，而PayPal卻在2002年二月首次於NASDAQ公開發行。並於同年七月讓eBay放棄Billpoint，選擇以15億美元收購PayPal。
孫子兵法有云：「兵貴勝，不貴久」。兵貴神速，戰場如此，現在的商場更是這樣。精熟OODA循環，將對企業主能快速擴展有很大的幫助。
