分享者：Steve Wu 創始人

無論是在為自己的組織，還是協助企業主規劃時，最常被提出來討論的議題是：什麼是最佳策略？

多年的經驗告訴我：「適合自己的才是最佳選擇。」

我想以下面的例子來進一步說明。

這幾年影音串流服務可以說是娛樂產業的主流。看到 Netflix 的成功，娛樂產業從巨頭到新創，前仆後繼的加入戰局。就我個人的觀察，成功的影音串流服務有三大關鍵：

1. 技術
2. IP
3. 行銷

首先我們來看 Netflix，Netflix 是最早看到影音串流服務這個新商業模式的公司，並將其資源投注於技術的開發。這裡有兩個重點：第一、技術是這個新商業模式能否成功的關鍵，特別是在初期，必須要有技術來執行這個新型態的服務。

第二、Netflix 的共同創辦人瑞德．哈斯汀（Reed Hastings）本身就是程式設計師，所有的思維與資源也都這個領域。於是 Netflix 團隊因為商業模式的需求，加上自己本身的條件，選擇了這個技術導向、率先進入市場的策略，也就是：先進者優勢（First-Mover Advantage）。

在娛樂產業都還把焦點放在電影、電視（無線＋有線）時，成為這個市場的先驅者，拿走了初期的紅利。公司股價也水漲船高，甚至曾經一度快超過娛樂界的龍頭迪士尼公司。

然而成功串流服務的另一個關鍵是 IP，Netflix 是科技公司，為了滿足這個需求，Netflix 必須購買授權以及自製內容。這裡有三大缺點：高額投資（權利金＋製作費）、曠日費時、和斷炊風險（停止授權＋來不及作出內容）。而這也反映出這一兩年，用戶對 Netflix 的負面評價，也連帶影響了 Netflix 的市場表現。

接著我們來看娛樂產業龍頭迪士尼公司的例子。

迪士尼家大業大，特別是在前執行長伯特．艾格（Robert Iger）任內，併購了皮克斯、漫威、盧卡斯影業、以及二十世紀福斯公司，加上原本迪士尼的原創 IP，讓該公司成為娛樂產業中擁有最多高價值內容的企業。

這讓迪士尼最有條件在影音串流市場中成為領先者。

但是艾格瞭解科技能力並非迪士尼的強項，雖然迪士尼擁有雄厚的品牌力（行銷，另一個成功的關鍵要素）以及資本，這並不是砸錢請工程師，或是強打品牌力就能夠成功做到的。

因此，迪士尼採取的是先觀望，看看這個市場的狀況與潛力。接著再觀望技術的發展與成熟度，等到時機成熟再行入場。到時候其龐大的 IP、品牌力、以及資本，會在進入市場後立即轉換成強大的優勢，快速攫取市場份額。所以依照迪士尼的狀況、條件、以及優劣勢，艾格和他的團隊採取的是後進者優勢（Second-Mover Advantage）策略，並將其優勢發揮得淋漓盡致。Disney + 一進入市場隨即造成 Netflix 的巨大壓力，快速威脅 Netflix 的龍頭地位。

最後我們來看另一位重量級的 Player—Amazon。Amazon 進入影音串流市場比迪士尼早，其科技背景也與 Netflix 近似，而且兩者都有 IP 的需求。Amazon 挾其雲端運算優勢（技術）以及廣大電商會員（行銷），將影音串流業務歸到Amazon Prime 的服務當中。同時該公司也利用其龐大的現金流資源投入 IP 製作、併購（買下米高 MGN 影業）、以及購買授權。

就作法而言，Amazon 與 Netflix 並無明顯的差別。然而 Amazon 跨足串流影音/娛樂產業，並非採取傳統的多角化經營思維，其真正的策略考量是綜效（Synergy）。利用影音串流來強化 Amazon Prime 會員的忠誠度與價值，鞏固其龐大的電商帝國。這是其他電子商務公司所無法與之比擬的核心優勢。而每年的 Amazon Prime 會員費為該公司帶龐大的現金流，而這股巨大的能量讓 Amazon 可以用來發展先行於消費者需求的各項服務。這為其開闢出有別於 Netflix 和迪士尼的道路，避開割喉式的肉搏競爭。而這個策略，也是完全符合 Amazon 的能力、現況、以及願景。

從以上三家同時進入影音串流/娛樂產業成功企業的例子，其策略的應用都不相同。就我看來，這三種策略都相當成功，其因素不再於孰優孰劣，而是他們都採取了適合自己的最佳選擇，沒有盲目的跟風。

因此，我想建議創業者或是企業的領導人，思考自身的策略選擇前，務必瞭解企業的真實狀況、優點、缺點、資源、限制等。如同《論大戰略》作者約翰．路易斯．蓋迪斯（John Lewis Gaddis）對策略（或戰略）的定義：所謂戰略，就是目標和能力的平衡。從這個角度出發，方能構思出適合自己的發展策略。