分享者：Steve Wu 創始人

就我多年的經驗，談判時有兩大地雷區，是亟需要避開的。其中最危險的就是違反信任。

談判首要工作是建立起與人之間的連結。為什麼要這樣做呢？因為連結是產生信任的基礎。就我過去的談判經驗，能成就雙贏的談判，對手間的互信非常重要。因此我在任何談判前與談判期間，非常重視信任關係的建立。

在參與過的一個失敗的合併案中，我花了相當長的時間先與對方建立起人的連結，並發展出個人的交情。也因為取得對方的信任，才能成功讓合併雙方的高層產生高度的意願。照常理來說，由我擔任主談絕對是最理想的安排。但因為諸多的因素，我必須把主談的工作交給另一位共同創辦人。為了這個交接，我也在對方面前，為即將接手談判的我方代表建立起可信的形象。我心裡想，另一位共同創辦人是公司的最高決策者，且對方也知道我們的這位代表，手裡握著龐大的資源。由他來主談，會給對方帶來我們是「玩真的」般的信任感。所以也就放手讓雙方進行談判。

一開始進行時還算順利。然而在進入評估對方資產時，事情便開始產生變化。首先，我方提出要求看對方的財務報表。對方是規模在五人以下的小型公司，負責人對會計原則與公司管理並不在行，以至於提不出合規的會計資料。當時我方的談判代表有一個隱藏的意圖，就是希望以對我方最划算的資金計算方式，在這個合併案中拿到最多的股權。因此當拿到不完備的財務報表時，就產生了「對方是否想灌水」的念頭。於是花相當多的時間吿訴對方什麼項目不能列入計算、哪些資產的價值有問題。

其實，對方是個小公司，就算我方以併購方式將該公司買下來，也不是做不到的事。這個合併看重的，其實是對方的知名度、人才、以及 Know-How；實際的庫存、資產等，並不是真正的重點。否則我們大可以自己獨立經營，不需要走合併這條路。

雖然我們不斷強調這個合併是為了共創雙贏，在這個隱藏的意圖驅使之下，我方代表做出的行為，漸漸地讓對方越來越無法感受到彼此間的信任感。此時發生了一件事情，導致雙方的信任感終於瓦解。我方所擬定的合約，合約上的代表人並非對方所認識的人。我方的代表因為顧忌這個合併案萬一提前曝光，會影響到後面的佈局。於是便找了一位他可以信任、且在該產業當中沒有人認識的自然人代表。

照理講這應該是好事，然而問題就在於他做這樣的安排並未事先告知對方，甚至沒讓我們團隊中的任何人知道。這個舉動，最終成為壓垮信任的最後一根稻草。

因此，我想再次強調。建立互信是任何談判得以成功的重要基石；這句話聽似老生常談，但是非常重要。信任的建立，全都在各個小細節當中；而信任的毀壞也是。值得隨時拿出來提醒自己。