今天我想要探討的是一個有趣而又常見的主題：老闆和員工想得不一樣？你覺得應該不是我的應該！！在職場上，我們常會發現老闆和員工對於某些事情的看法可能大相逕庭，這種差異可能體現在許多方面，從目標與重點的差異到執行結果的認知，可以相差十萬八千里遠！

舉個例子，公司老闆想要實施彈性工作時間政策，認為可以提高員工的工作效率和工作滿意度，進一步可以吸引更多有才華的人才加入公司；但員工的想法，正面來說，部分員工可能會贊同這項政策，因為它可以讓他們更好地平衡工作和生活，避免交通擁堵等問題。但也有些員工可能會擔心，這樣的政策可能會增加他們的工作壓力，變成需要 24 小時待命，看似自己高效率地完成工作了，結果晚上九點同事發了訊息來追另外一份資料，不做就像不負責任，但搞得整天都需要一直處理工作，似乎沒有比較好的平衡生活……

在這個案例中，老闆和員工的想法不完全一致。老闆可能更關注的是提高公司的工作效率和吸引人才，而員工則更關注的是自己的工作與生活平衡以及工作壓力的增減。所以這就延伸出來，如何運用溝通交流，來化解這些意見分歧變得相當重要！

讓我再分享另外一個故事，有一家製造公司，老闆心急火燎地宣佈了一個新產品研發計劃，希望員工全力參與。老闆認為這對公司的未來至關重要，而且認為所有員工都應該知道並參與這個計劃，他強調了這個計劃的重要性，並呼籲所有員工積極參與，表示這將是公司未來成功的關鍵。老闆分享了許多關於新產品的設計概念和市場潛力的信息，並期望員工能夠對此保持高度的興趣和投入。

但！在場的員工中，有些人可能沒有像老闆想的那樣興奮，他們覺得自己的工作與新產品研發計劃沒有直接關聯，或者可能覺得老闆宣佈的信息對自己的日常工作並沒有太大影響，甚至於部分員工會覺得，有了這個新計畫，那你要招募增加人手嗎？不然，我的工作不就變多了、壓力變大了？！員工可能對公司的長期戰略不夠了解，所以他們對新計劃的價值和重要性產生很多疑惑。在這個例子中，老闆認為員工應該對公司的新產品研發計劃感到興奮並積極參與，但實際上，一些員工可能對此感到冷淡或困惑。

這兩個例子，就真的可以讓我們理解到，在人際互動上、職場工作上，沒有那種你應該知道，跟這你應該可以同意，立場不同看一件事情的觀點就截然不同！這就讓我得再次強調了在職場中，溝通和理解的重要性，無論閱讀這篇文章的你是老闆還是員工，這都是不容忽視的一個議題。

老闆和員工之間想法的不同可能會呈現在許多方面，以下是三個常見的狀況：

一、目標與重點不同：

老闆可能更關注企業的整體利益和長期發展，因此他們的目標通常會集中在業績增長、市場份額擴大、降低成本等方面。

員工則可能更關注個人的發展和生活品質，他們的重點可能在於工作滿足度、薪酬福利、工作與生活的平衡等。

舉個例子：老闆可能更關心企業的利潤增長、期待員工積極進取，而員工可能更關注他們的工作環境和晉升機會。當老闆說我們週末要來安排企業內部培訓，員工可能就會想要要求加班費了….

二、風險承受度不同：

老闆通常承擔著企業的風險，他們可能更願意冒險以追求更大的回報，因此他們對於創新和變革的態度可能更開放。

員工則更關心個人的穩定性和安全感，他們可能更傾向於選擇穩定的工作和生活方式，並且可能對風險持較保守的態度。

舉個例子：老闆可能願意投資於新的技術和系統來提高效率，但員工可能擔心這些變化會增加他們的工作壓力和負擔。最常見的就是老店餐廳，開始要引進收銀系統的時候，那些資深服務人員就開始抗議了，說著：我不會電腦啦…

三、溝通風格和期望不同：

老闆通常在相對短的時間內，需要作出決策和指揮行動方向，因此他們可能更傾向於直接、正式的溝通風格。

員工則更希望與老闆和管理層保持開放、親近的溝通，並且希望能夠傾聽他們的心聲和想法。

舉個例子：老闆在開會的時候，可能會打斷簡報者的表達，直接問，所以重點是？這樣做可以有什麼成果？但是員工可能會想要將這整個專案過程所遇到的問題、研究過程、仔細地一一道來，讓老闆了解自己有多努力……

這些是老闆和員工之間可能存在的一些不同之處，這些會在無意的情況下，造成了許多講不明白的溝通衝突，這可能導致老闆失去了一位好員工，或是員工離開了一份好工作。解決這些困擾的關鍵在於運用良好的溝通技巧，來化解這些立場上本質認知的不一樣！

在 TED Talks 有一段非常經典的演講影片〈偉大的領袖如何鼓動行為〉，主講人賽門‧西奈克（Simon Sinek），他是一位作家與激勵演說家，他在影片中提到他非常著名的黃金圈（Golden circle）法則，告訴我們具啟發性的領導力都以一個問「為什麼」的黃金圈開始。而【價值型】的溝通版型，所使用的就是西奈克的黃金圈。

用這個黃金圈溝通來傳遞企業營運模式給客戶知道，由內而外，共有三層：最內層是 Why 為什麼？它指的並非賺錢，它是一個目的、使命和信念，例如公司為什麼存在？別人為什麼要在意你們的商品？這是在告訴人們這家企業是「為什麼」而做。第二層是 How 怎麼做？有些公司知道怎麼做好自己的工作，諸如專業流程、獨特賣點，他們通常用「怎麼做」來解釋為何自家產品或服務不同或優於其他事物。最外圈、第三圈是 What 做什麼？它是去說明公司提供什麼商品，或自己在組織內負責什麼工作，就是用做什麼來去闡述自己的企業。

運用這個原理在領導管理上，在日常指揮、下命令的溝通模式，就是依序運用 Why、How、What，來傳遞訊息能更避免不必要的質疑與反對、更能促進團隊成員的支持。

當主管給予命令或是指導要求時，所採取的溝通模式是，先說明為什麼，這會是一個目的、使命和信念，例如為什麼公司要導入這個作業系統？為什麼公司在下個月會需要業績目標成長兩倍？這個為什麼是給予人們一個去執行它目的、也會是真正吸引大家支持的理由，不是這個命令要做什麼或怎麼做，而是「為什麼」而做。因為當你獲得團隊成員的認同之後，如何做和怎麼做都可以相對容易協調了。

接著再來讓團隊成員了解這個計畫將要如何做，這個區域我也建議主管在發布命令前，事先要組織分配好如何做，或許不需要到完整的細節，但大方向的順序、或是執行工作分配應該要有初步的概念，所以能夠讓部屬們知道這個目標是可以達成的，而不僅僅是一個空談。

接著最後一步就是宣佈要做些什麼事情，有哪些步驟需要執行、或是有哪些資料需要備妥、或是有哪些工作需要安排。如果主管在溝通指揮的時候，嚴守這個原則來佈達命令，先說明為什麼獲得共識後，接著在如何做得到支持，接著在這個最後步驟，說明做什麼的階段，你甚至可以讓大家參與討論和規劃，獲得最佳的執行方式。這些溝通技巧，可以成功地化解「你想的和我不一樣」！我也將自己多年的領導管理心法，寫成兩堂課，讓職場的衝突不必是難以化解的問題，也不需要因為溝通不良就覺得員工難帶，推薦給你：一叫就動，高效主管領導學、 團隊必備：處理職場衝突的溝通術，相信可以幫助你擺脫這沒完沒了的認知落差、溝通誤解問題。